徐州工程机械集团有限公司

    徐州工程机械集团有限公司是中国最大的工程机械研发、制造和出口基地，名列中国企业 500 强第 154 位，中国机械 500 强第 12 位。在 “2003 年中国机械工业企业核心竞争力 100 强 ” 中名列榜首。 “ 徐工 ” 是中国工程机械行业首个驰名商标， “ 徐工 ” 品牌被国际权威机构评估价值 80.6 亿元，是中国工程机械行业最有价值的品牌。徐工 70% 的产品为国内领先水平， 10% 的产品达到当今国际先进水平， 2004 年企业实现营业收入 170 亿元。

    徐工集团从 1989 年成立时营业收入 3.5 亿元，发展到 2004 年的 170 亿元，短短 16 年时间取得了令人瞩目的成绩，靠的是不断改革创新，靠的是以人为本和人才强企战略，靠的是有一支高素质、高技能的职工队伍。我们的主要做法是：

    一、实施人才强企战略，加强高技能人才培养基础建设

    人才是世界上最宝贵的财富，而技能人才正成为当今社会经济日益发展中的主力军。在全球一体化中提高竞争力，不仅要有一流的工艺装备和现代化的制造技术，更要有一支能使技术与装备形成最佳组合、发挥最好作用的高技能人才队伍。

    一是统一思想，提高认识。面对经济全球化的挑战和市场经济大潮的冲击，集团公司高层领导清醒地认识到，只有将高技能人才的培养置于优先发展的战略地位，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，公司在制定发展规划时，首先考虑的是人才开发规划。在公司《 “ 十五 ” 期间人力资源开发规划》中我们明确提出：到 “ 十五 ” 末要建立起一支以高级技师、技师、高级工为骨干，中级工为主体，技术精湛、一专多能、结构合理的技术工人队伍。为此，经过多年的努力，我们形成了一套以职业能力为标准，以职业教育为基础，以高级技工教育和企业培训为依托，初中高梯度合理的技能人才教育培训体系。

    二是整合资源，加大投入。我们在原徐工技校的基础上，整合全公司的教育培训资源，成立了由徐工技校、徐工国家职业技能鉴定所、各分（子）公司培训部门等组成的徐工集团人才资源开发中心。集团公司还成立了由各分（子）公司领导参加的 “ 徐工集团教育培训委员会 ” ，定期讨论研究公司人才资源开发培训战略。几年来，集团对人力资源开发中心共投入资金 1600 多万元，购置仪器设备 230 多台（套），设立生产实习基地 8 个，专兼职教师 60 余名，兼职教师都是公司一线有绝技、绝活和能够解决关键生产问题的高技能人才，如全国劳动模范、高级技师鲍玉侠、鹿炳胜，全国五一劳动奖章获得者、高级技师孙利文，全国职工创新能手、高级技师毕可顺等。现在，集团的新招职工全部由徐工技校培养，使新职工一进厂就达到中级工水平。到目前为止，徐工技校已累计向徐工集团输送了近 4000 名高素质毕业生，毕业生就业率达到 100% ，许多毕业生现已成为企业骨干力量，为徐工集团的振兴和发展发挥了重要的基础作用。

    三是大力推行技术工人持证上岗和就业准入制度。我们始终坚持 “ 培训是最好的福利 ” 的理念，大力实施技能培训工程，在省、市劳动保障部门的指导和支持下， 2002 年我们进行了技师考评工作试点， 2003 年起全面展开， 2002 年至 2004 年共进行了车工、钳工、电工、铆焊工、涂装工、调试工等一线技师培训 251 人次，高级工培训 1764 人次，中级工培训 13423 人次，岗位适应性培训 8773 人次，其它专项培训 8160 人次，培养出技师 159 人，高级工 815 人，中级工 3537 人。

    二、完善人才培养选拔机制，建设以高技能人才为骨干的专业技术人才队伍

    我们以加强一线技术工人的职业资格培训为切入点，以提高岗位能力、创新能力为重点，以普遍提升技术等级为途径，努力培养一批技术技能型、知识技能型和复合技能型的高技能人才。

    一是始终坚持 “ 一个重点、两个突出、三个结合 ” 的培训特色。一个重点，就是在培养的对象上以中、青年生产技术骨干为重点 ; 两个突出，就是在培训的内容上突出技能提高、突出增强解决现场问题的能力 ; 三个结合，就是在培训的方式上灵活多样，采取脱产培训与业余培训相结合、委托培养与联合培养相结合、规范性培训与适应性培训相结合。在实际操作中，我们坚持紧缺人才加快培养，优秀人才优先培养。在培训目标上，把能力提高作为培训重点 ; 在培训对象上，把关键岗位作为培训重点。由于我们坚持了以能力培养为中心的培训理念，实现了从单一的技能培训向以新知识、新技术为主的复合技能培训转变，提高了知识层次，使高技能人才的知识结构与技术素质基本满足了公司业务不断发展的需要。

    二是建立以 “ 导师带徒 ” 为主的高技能人才培养模式。公司非常注重发挥高技能人才在培养中、青年技工方面的传、帮、带作用，我们将具有 “ 绝招、绝技、绝活 ” 的高技能人才组织起来带徒授艺，在规定的时间内，把青年技工培养成为高级技术工人，再通过生产实践的锻炼，使他们成长为高技能人才，这样周而复始的良性循环，使高技能人才队伍不断壮大。这种 “ 导师带徒 ” 方法在公司中已实行了五年，取得了很好的效果，使一些拥有绝活的高技能人才能把绝招传下来，有很多徒弟已成为公司的技术骨干力量，挑起了本工种的大梁，缓解了关键工种和岗位后继无人的状况，为公司的发展创造着有利的条件。同时，我们还采取走出去、请进来的办法，加大培训力度。近年来，先后与吉林大学、中国矿业大学、江苏理工大学等高校联合办学，培养知识技能型、复合技能型人才 280 余人，还送到日本、德国等国际大公司研修培训技术工人 100 余人，每年还有 300 余名职工参加社会自修深造。

    三是建立以技能竞赛为平台的高技能人才快速成长通道。为加强技能人才的选拔，优化高技能人才的成长氛围，我们通过技能竞赛、练兵比武和技术创新等活动，使技能人才脱颖而出。近几年来，我们积极参加国家、省、市组织的一系列技能大赛，特别是 2004 年承办了江苏省 “ 徐工集团 · 仪征双环 ” 杯技能大赛，产生了广泛的社会影响。去年一年，在各类技能大赛中，集团公司共有 179 人取得了高级工证书， 12 人破格晋升为技师， 2 人晋升为高级技师，有多人荣获 “ 江苏省技术能手 ” 、 “ 江苏省青年岗位能手 ” 称号。为此，公司隆重召开表彰大会，重奖获奖选手，公司领导亲自到会为他们披红戴花，为他们颁奖，极大地调动了全公司技术工人学习技术、勇争一流的热情，形成了 “ 逢一必夺、逢冠必争 ” 的良好企业文化。

    三、建立完善激励机制，调动高技能人才立足岗位作贡献的积极性

    我们认为做好高技能人才工作，事业是基础，感情是关键，待遇是保障。为此，我们通过建立 “ 使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系 ” 的技能人才激励机制和保障机制，逐步实现凭技能资格得到使用和提升，凭业绩贡献确定收入分配，激发了职工的忧患意识和竞争意识，变要我学为我要学，养成自觉学习、终身学习的良好习惯，促进了职工队伍整体素质的稳步提高。

    一是建立了制度化的高技能人才激励机制。我们先后制定了《高级技能人才管理实施办法》、《徐工集团技师、高级技师评聘实施办法》等一系列政策措施，还特别强调高级技师、技师必须掌握一门外语并具备计算机应用能力。对聘任在岗的高级技师、技师每月给予 1500 元和 600 元的津贴。为鼓励技能人才的竞争意识，徐工集团还对在集团、市级、省级、国家级技能竞赛中获得第一名的技能人才分别给予 1000 元、 2000 元、 10000 元、 50000 元的一次性奖励，对于其他获得规定奖励名次的人员依次按 0.8 的系数给予一次性奖励。

    二是牢固树立 “ 使用是最好的激励 ” 的用人理念。我们在生产实践中非常注重发挥高技能人才的技术骨干作用，本着人尽其才的原则，对高技能人才做好全面、系统的分析，把他们放在最能体现其优势的岗位上，特别是技术攻关、新产品的开发研制、 QC 、 “ 双学、八小 ” 等活动，更是优先安排他们参与。如高级技师孙利文和技术人员密切协作，大胆革新， 50 多项合理化建议被相关部门采纳实施，自行设计的 “ 多功能钻卡 ” 、 “ 十字轴叉车工装 ” 、 “ 车削法兰盘系列夹具 ” 等 30 多项革新成果被广泛使用，他参加的 “ 解决直角弯头钻攻螺纹难题 ” 、 “ 降低焊接硬管渗漏反馈率 ” 课题被评为 2000 年度全国机械工业优秀 QC 一等奖，取得了丰硕的成果。

    三是以新型人才观营造拴心留人的良好环境。我们通过加大宣传力度，努力破除重学历、轻技能的观念，树立以岗位能力为主的新型人才观，对优秀的高技能人才予以奖励和表彰，在评先、晋级、工资待遇、医疗保险、分房及外出送培等方面向高技能人才倾斜，如高级技师毕可顺就享受了省特殊中青年专家津贴，高级技师孙利文被保送到中国劳动大学学习深造，对广大职工起到了良好的榜样和导向作用，形成尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造的氛围，营造了有利于吸引、留住和用好人才的良好环境。

    随着徐工集团的发展，公司主要产品的关键部分和关键工序都将逐步采用数控、精密、高效加工的自动化工艺装备，少数关键部件和关键工序将采用柔性生产单元或柔性生产线。现代化的设备必须要有一支具有较高科技素养且技艺超群的高技能人才队伍来驾驭，因此，加强高技能人才队伍建设将是集团公司一项长期的发展战略。我们将以此次会议为契机，在省、市劳动保障部门的指导下，发挥优势，整合资源，创新机制，探索出一条更加有效的高技能人才培养新路子。